1999年，26岁、戴着眼镜的前中学乐队教师戴夫·克拉克刚刚加入亚马逊，那时，该公司只有美国的7个仓库和欧洲的3个仓库，完全无法应对疯狂的假期销售高峰。到2012年他接任全球运营负责人时，亚马逊运营着大约40座配送建筑，大部分位于偏远地区，这种策略的目标是尽量降低亚马逊的人工费用和税收负担，而不是为客户提供最好的服务。他们还要依靠低薪员工每天平均行走12英里从货架上寻找和挑选正确的商品。
到2017年8月，当亚马逊已经同意在美国大多数州缴纳销售税，并完成了对全食超市的收购时，它的供应链看上去全然不同了。其供应链由位于美国的大约140个物流中心和国外的数十个物流中心组成，许多坐落在城市中，内部全是矮墩墩的橙色机器人，在人类员工之间来回穿梭，载着层层叠叠的黄色货架，上面堆满了商品。亚马逊还有数百座新的小型设施：按邮政编码组织打包的分拣中心；杂货类商品Prime Now中心、配送站，合同司机从那里取包裹并运送到客户家中；以及为新的货运机队设立的机场枢纽，机场中闪闪发光的全新白色喷气式飞机的侧面印着蓝色的“Prime Air”字样。
随着物流设施数量的迅速增长，亚马逊仓库工人的待遇也受到越来越多的关注。媒体将亚马逊描述为一个冷酷无情的雇主，将利润置于安全之上，并逃避对其配送业务造成的伤害甚至死亡应承担的责任。克拉克当时是S-team中为数不多的与亚马逊的批评者开玩笑并在网上挑战批评的高管之一，他对每一项指责都做出了积极回应，宣称安全是亚马逊的重中之重。2019年9月，克拉克发推特艾特康涅狄格州参议员理查德·布卢门撒尔称：“参议员，你被误导了。”后者曾在此前指责亚马逊在对待公共安全上，采取了“无情”和“不道德”的手段。
戴夫·克拉克在佐治亚州道尔顿镇长大，这个地方聚集着大量地毯工厂，因而自称为“世界地毯之都”。据克拉克说，他的父亲是一名修补匠和自由企业家，曾研究无线电技术，建造九洞高尔夫球场和房子，并经常征召他唯一的孩子为地基墙挖地基。在他9岁的时候，他的父母把地毯装在一辆53英尺长的卡车拖车里，搬到佛罗里达州杰克逊维尔的郊区，开了一家地毯店。
克拉克的母亲在他高中时得了癌症，为了“少让父母烦心”，他先是在一个Publix超市找到了一份为顾客打包的工作，后来又去了今天已经倒闭的连锁超市瑟维斯商店。这些经验在克拉克接手管理另一家实体零售商全食超市时派上了很大用场。他作为奥本大学音乐系的设备经理，半工半读，获得该校的音乐教育学位后，在他以前上的初中做了一年初级军乐队指挥。“教250名从未演奏过乐器的七年级学生，可以让你为生活中的许多挑战做好准备。”他后来告诉我。
当克拉克在诺克斯维尔的田纳西大学就读商学院时，他遇到了吉米·怀特，他是一位富有魅力的沃尔玛前高管，杰夫·贝佐斯在20世纪90年代后期曾短暂雇用他尝试建立一种新的亚马逊配送中心。在怀特的提示下，克拉克和几个同学去了西雅图面试，但当时公司的其他人认为亚马逊是工程师而不是MBA的天堂。“我们知道你为什么来这里，”一名招聘人员对在大厅等候的克拉克说，“我们不喜欢你这种人才，所以别抱期望。”
尽管如此，克拉克毕业后还是在亚马逊运营部门获得了一份入门级分析师的工作。他的首要任务之一是研究小时工的报酬。然后他被派往东京，协助在那里建立亚马逊的第一个仓库。为这次旅行，他还办了人生中第一本护照。之后，克拉克被安排到肯塔基州坎贝尔斯维尔的一个物流中心，这对他的影响更大。他在那里建立的关系网最终影响了他的个人生活和亚马逊运营的未来。
该中心的总经理是亚瑟·瓦尔迪兹，他的母亲和贝佐斯的父亲迈克·贝佐斯一样，在同一次大规模移民行动“佩德罗·潘行动”中从古巴前往美国。他在科罗拉多斯普林斯长大，周遭全是物流的世界。他的父母都为UPS开车，这家人同时还经营着药品配送业务。
但是，即便这样，瓦尔迪兹还是无法应对每个假日季疯狂涌入亚马逊仓库的大量订单。瓦尔迪兹回忆说，他面临各种各样的问题，包括付钱给为亚马逊提供季节性劳动力的临时机构，贝佐斯不得不将钱汇入他的个人账户，让他可以开出支票。每当物流中心发货迟了，他都必须给贝佐斯和威尔克发邮件，解释原因以及他将如何解决。有一次，绝望的瓦尔迪兹给西雅图发了一封只有标题的邮件，标题栏只有一个词——“投降”。
作为回应，威尔克派出增援部队。戴夫·克拉克负责监控从坎贝尔斯维尔物流中心流出的包裹。为了管理供应商的商品入库流程，威尔克还调动了来自亚马逊莱比锡子公司的德国物流主管麦克·罗斯。两人都向瓦尔迪兹报告。
从此，三人共同应对艰巨的挑战。2000年，亚马逊同意为零售连锁商玩具反斗城处理在线销售业务，并将所有商品发送到坎贝尔斯维尔，以巩固其脆弱的资产负债表。第二年，它与塔吉特签了同样的协议。过多的库存使这座77万平方英尺的建筑不堪重负。为了满足新的需求，瓦尔迪兹、克拉克和罗斯租了大约600辆拖车，装满货物，停在这座人口只有9000人的小镇周围。“这纯粹是为了生存。”瓦尔迪兹说。
2002年，在圣诞节前的关键日子里，暴风雪袭击了美国中西部地区。亚马逊与一家长途货运公司签订了合同，将订单从物流中心运送到90英里外路易斯维尔的UPS枢纽。风暴来袭，焦急的司机提早出发，留下了大量箱子未装载。亚马逊员工将剩余的箱子装进租来的莱德货车。克拉克驾驶着这辆货车在结冰的道路上行驶，而瓦尔迪兹则坐在副驾驶座位上。一路上，他们只在一家汉堡王得来速餐厅停了一次。
在路易斯维尔，他们在UPS的设施前吃了闭门羹。该枢纽由国际卡车司机兄弟会经营，只有工会成员才能卸下包裹。亚马逊反对工会，坚称他们插在公司与员工之间，增加了服务神圣客户的难度。瓦尔迪兹的唯一目标是及时卸下这些包裹以备圣诞节派送，他与该设施的经理通了电话，说服了他允许他们进去。
但经理也警告亚马逊高管，他们最好动作快点。克拉克将莱德货车开进装货码头，不属于工会的UPS经理们卸下了箱子，这时卡车司机们怒不可遏地冲了过来。他们跳上货车，敲打车窗和引擎盖，朝着克拉克和瓦尔迪兹大喊，赶他们离开。克拉克后来向员工讲述了这个故事。他说，这是亚马逊“客户至上”理念的一个例证，但它也恰巧揭示了亚马逊对工会工人极度反感的一个原因：工会工人似乎经常条件反射般地反对亚马逊为履行对客户的承诺所必须做出的许多临时调整。
总的来说，坎贝尔斯维尔物流中心的经历对瓦尔迪兹、克拉克和罗斯来说都是影响深远的。他们与贝佐斯、威尔克共度了大量时间，他俩每年秋天都会巡视亚马逊仓库的旧据点，这里是重要一站。有一次，他们向到访的贝佐斯介绍了雪茄和波旁威士忌。克拉克还在镇上遇到了他未来的妻子莉安妮。她是当地高尔夫俱乐部餐厅老板的女儿。
在坎贝尔斯维尔之后，瓦尔迪兹、克拉克和罗斯各自在亚马逊担任了一系列显要的职务。他们成长为高级领导者的历程，也是亚马逊运营成长的故事——富有人情味，也充满艰难险阻，却总能巧妙化解，他们中间一些小积怨和根深蒂固的观念，日后也对公司和社会产生了影响。这个故事的精髓是一份持续了15年的友谊。2008年5月，克拉克和莉安妮在西雅图市中心的费尔蒙奥林匹克酒店举行婚礼，麦克·罗斯担任司仪，而亚瑟·瓦尔迪兹则是伴郎。
严厉的家长式作风
完成坎贝尔斯维尔的任务后，罗斯转到英国解决那里的物流网络问题，而瓦尔迪兹则搬到达拉斯管理不可分拣商品的物流中心，这些设施存储和运输家具、平板显示器等大件与笨重物品。在瓦尔迪兹的大力支持下，戴夫·克拉克被提拔为特拉华州纽卡斯尔市一个物流中心的总经理，位于费城以南约45分钟车程的地方。
同事们说，克拉克的管理方式很原始，当员工不认真遵守他的指示时，他就会发火。他获得了一个“狙击手”的绰号，因为他喜欢安静地潜伏在场边，寻找和解雇偷懒的下属。他对员工也缺乏重视。在全体会议上，他总是会用“我会尽快回复你”来回避问题，但很少会真的回复。最后，在一次会议上，无法继续忍受的员工穿着印有“我会尽快回复你”字样的T恤挤满前几排。克拉克后来坚称他很欣赏这个反馈，甚至保留了一件T恤。
尽管如此，特拉华州物流中心的成果还是不错的，克拉克给当时唯一重要的人——运营主管杰夫·威尔克留下了深刻的印象。威尔克说：“他向我证明，凭借真正的领导力，他可以吸引一大群人，包括非常有经验和固执己见的员工。”
在接下来的几年里，克拉克对亚马逊东海岸业务的权限逐渐扩大，直到2008年他被提拔到西雅图总部，担任一个名为“亚马逊客户卓越系统”（ACES）的项目负责人。这个系统要求他倡导丰田的精益生产模式，最大限度地减少浪费，同时最大限度地提高生产率，赋能员工。这个角色让他在一场哲学式的辩论中坐在前排，这场辩论最终影响到的是那些在亚马逊快速发展的物流中心工作的员工。
克拉克的新老板和精益生产的主要传播者是马克·奥内托，他曾是通用电气一位敢讲话的法国高管，当贝佐斯提升威尔克负责全部国内零售业务时，他接替了威尔克运营主管的职位。奥内托是精益生产的狂热崇拜者。他在物流中心设置了像“水蜘蛛”这样的角色，帮工人取来他们需要的东西，比如额外的打包带。他还推动了“防错”的概念，即防止人为错误的设计，例如，把自助餐厅垃圾桶的开口设计得非常小，这样人们就无法随意乱扔餐盘。
奥内托的目标之一是提升同理心和团队合作，总部的管理者担心亚马逊的运营正变得无情和苛刻。当时，亚马逊正在想尽办法评估员工的生产力，并积极推进“等级排名”，每年解雇表现最差的员工。另外，丰田的精益生产倾向让员工为同一家公司终身工作，但杰夫·贝佐斯强烈反对这种做法，他和奥内托在理念和方法上的明显差异导致了一系列重大冲突。
2009年，奥内托的人力资源副手戴维·尼耶克撰写了一篇题为“尊重人”的报告，并在一次S-team会议上做了展示。该报告借鉴了丰田久经考验的精益思想，主张“公平待人”，建立“经理和员工之间的相互信任”，并赋予领导者以激励员工的权力，而不是充当维持纪律者。
贝佐斯讨厌这份报告。他不仅在会议上明确反对，还在第二天早上打电话继续责骂尼耶克。他说，亚马逊永远不应暗示它不尊重嵌入其运营方式的人。贝佐斯还郑重宣布，公司面临的最大威胁之一是心怀不满和保守顽固的小时工，比如工会工人，正是他们用罢工和复杂的合同谈判损害了美国汽车制造商的利益。（亚马逊后来否认贝佐斯说过这话）。他鼓励尼耶克和奥内托专注于确保那些无法在亚马逊内部得到晋升的物流中心员工最多在亚马逊待三年。
亚马逊随后对其仓库进行了几项改革，以防止这种危险。以前工人有资格在五年内每六个月得到小幅加薪，现在过了三年，就不再有加薪，除非员工升职或整个工厂的薪酬计划向上调整。亚马逊还制订了一项名为“给钱走人”的计划，其灵感来自它最近收购的Zappos的一个类似计划，为不再努力工作并想离开公司的员工提供数千美元。
贝佐斯也以其他方式表现出这种严厉的家长式作风。奥内托和尼耶克曾提出一项广泛的员工教育计划，为物流中心员工提供高达5500美元的四年制大学学费资助，贝佐斯则回应说：“我不明白你为什么如此坚定地把我们的员工推向失败。”然后他解释说，对于绝大多数美国人来说，艺术和人文等专业的标准大学学位不会直接带来比仓库岗位更好的机会和薪水。这个计划后来变成了“职业选择”，为员工提供IT、医疗保健和交通等有需求专业的现场课程和学费报销。
经过这一系列斗争，马克·奥内托在亚马逊的位置也越来越不稳定，在S-team的会议上，他喜欢谈论他在通用电气为著名的CEO杰克·韦尔奇工作的时光。但是领导层的这些会议应该是用来反思一个人过去的经历和自我的。最终，奥内托与贝佐斯的关系变得糟糕到他的团队要求他保持沉默，甚至在他们汇报时不要出席。
奥内托的最后一根稻草，是2011年9月发表在宾夕法尼亚州阿伦敦的《早间电讯》报上的一篇报道。该报道称，那年夏天，亚马逊在利哈伊谷的仓库温度太高，导致工人晕倒并被亚马逊等在外面的救护车运送到附近医院。一名急诊医生甚至致电联邦监管机构举报亚马逊的工作环境不安全。
这是一场本应避免的灾难。在事件发生之前，奥内托向S-team提交了一份白皮书，其中有几个段落提议在亚马逊的设施中安装屋顶空调。但根据尼耶克的说法，贝佐斯以成本为由直截了当地驳回了这一要求。因《早间电讯》报的文章致使亚马逊遭到广泛谴责后，贝佐斯批准了5200万美元的费用，建立了一种看到媒体负面报道才会做出改变的模式，但他也批评奥内托没有预见到危机。
怒火中烧的奥内托准备提醒贝佐斯他最初的提议。同事们求他算了，但他不能。不出他们所料，会议进行得并不顺利。贝佐斯说，事实上，他确实记得那篇报告，但它写得太糟糕，而且内容模棱两可，所以没有人能理解奥内托建议的行动的目的。其他S-team成员对此畏缩不敢发言，贝佐斯宣布，整个事件证明了将无法清晰表达并用数据支持自己想法的人安排在领导岗位时会发生什么。
多年后，奥内托还是那样彬彬有礼，回忆起与贝佐斯的紧张关系，他表现得非常大度，并很自豪于他在亚马逊的那段时光。“做运营总会有艰难的时刻，因为你是一个成本中心，你总是把事情搞砸。”奥内托说，他后来宣布打算在2012年退休，“客气点说，贝佐斯有些时候对我的建议不是很高兴，但我不想过多批评。很多时候，他是对的。”那时，戴夫·克拉克已被提升为负责所有北美物流中心的副总裁，极有可能成为奥内托的接任者，这将彻底改变亚马逊仓库的所有工作的本质。
强势而不妥协的运营者
贝佐斯不希望取代奥内托担任亚马逊运营负责人的，还是一个善解人意的商业哲学家。他在物色一个强势不妥协的运营者，可以通过减缓物流中心的成本增长（相对于亚马逊飙升的销售额）来发挥运营的杠杆作用。亚马逊的配送费用在2011年和2012年分别增长了58%和40%。仅在2012年假期，亚马逊国内的物流中心就招聘了5万名临时工。这个数字不断上升，以满足预期的销售额增长。新的运营负责人必须对整个供应链进行严格管理，并弄清楚如何使用技术来提高效率。
克拉克是这个职位的主要竞争者。一个重要的竞争筹码，是他能否成功收购Kiva Systems。这家位于马萨诸塞州雷丁市的机器人初创公司，制造类似Roomba的移动机器人。不需要人类员工每天步行十几英里从巨大仓库各处的货架上挑选商品，遍布在设施里的Kiva机器人操纵着微型商品集装箱，在看不见的软件之手的指挥下，演奏着一曲和谐的机器交响乐。
Kiva背后的想法同样源于激发道格·赫林顿提出Amazon Fresh的Webvan的破产。Webvan的一位高管米克·蒙兹在公司失败后意识到，电商公司实际上是付钱给工人让他们把2/3的时间用来走路。他设计了一种机器人系统，可以将货架上的商品运送给工人，提高他们的生产效率并消除仓库内部的物流管理瓶颈。几年后，他的初创公司Disrobot Systems更名为Kiva，在霍皮语中，这个词与蚁群有关。在接下来的几年里，蒙兹和他的同事开发出了产品原型，筹集了风险投资，并将他们的机器人卖给史泰博、戴尔和沃尔格林等公司。
他们几次向亚马逊推销都没有成功，甚至还为赫林顿和Amazon Fresh进行了试用。亚马逊随后在2009年和2010年分别收购了Kiva的两个客户Zappos和Quidsi，却将Kiva的机器人封存起来。蒙兹认为亚马逊是想煽动人们对这家科技初创公司的怀疑。随后，亚马逊在2011年春季提出以低价收购Kiva的要约，蒙兹拒绝了。
与此同时，亚马逊开始悄悄评估其他机器人公司，并要求它们设计一款仓库移动机器人。然而，这些努力都失败了，亚马逊提高了对Kiva的报价。一位代表Kiva的投行人士表示，随后的谈判“是我经历过的最痛苦的谈判”，亚马逊的特点是在每一点上都争论不休。交易在2012年初以7.75亿美元的价格完成后，Kiva的高管们访问了西雅图，看到一个失败的机器人原型停在亚马逊的会议室里。
对Kiva Systems的收购是戴夫·克拉克的宝贝——他心底很清楚它将如何改变亚马逊的物流中心，将不断飙升的可变劳动力成本转变为更可控的机器人和软件固定投资。根据彭博社多年后对克拉克的介绍，在一次讨论收购的会议上，他做出将假想的一堆筹码推到桌上的动作，说：“我玩扑克只会一招，那就是全力押注。”与亚马逊的交易结束之前，蒙兹要求继续向其他零售商销售Kiva机器人来维持业务的增长。
克拉克说没问题。“我不在乎你是否卖给沃尔玛，如果你愿意，它可以为我们的增长提供资金。”他告诉蒙兹。蒙兹向Kiva的客户传达了这样的保证，但他没有得到克拉克的书面承诺。收购两年后，克拉克和威尔克认为机器人提供的技术优势太宝贵了，遂逐一停止了对其他公司的Kiva机器人供应。蒙兹很失望。“ 我在破坏于这 个行业中建立的关系，” 他说，“整件事情让我感到很难过。”他尝试直接求助于贝佐斯，但无济于事。
相比而言，蒙兹回忆说，贝佐斯最关注的是机械臂在物流中心的应用空间。为了满足CEO的兴趣并激发该领域的研究，他的Kiva联合创始人皮特·沃尔曼提出发起大学生“亚马逊拣货挑战赛”，题目是发明一种机器人取代人类把货物从货架上搬下来。比赛的最高奖金为20000美元，持续举办了三年。现在看来，这个比赛没有推动多少机器人技术的实际进步，倒是导致了媒体对机器人可能窃取人类工作的进一步担忧。
在接下来的几年里，亚马逊稳步地重新设计了Kiva机器人，并将Kiva的软件迁移到AWS上。在新建的亚马逊物流中心中，这些机器人的采用取得了良好的效果。正如克拉克所希望的那样，他们提高了工人的生产力，并降低了亚马逊季节性劳动力需求相对于其销售额的增长速度。亚马逊因此可以建设更密集的物流中心，地面和夹层上满是托着货架来往穿梭的机器人。在2014年的一次电视采访中，克拉克估计亚马逊新物流中心每平方英尺可存储的货物量比以往多了50%。
机器人还将体力消耗巨大、不停走路为特征的员工作业形态，转化为精神高度紧张的原地工作，一遍遍重复相同的简单动作。（调查性报道中心的Reveal杂志在2020年的一篇报道引用了美国职业安全与健康监察局给亚马逊的一封信，称机器人使员工暴露于“人体工程学风险因素”，包括重复动作和每天站立长达10小时造成的精神压力。）软件强大的无形力量引导着机器人群，同时监控着工人的绩效，标记任何可量化的生产力下降，迫使员工接受绩效改进计划和可能的解雇。
对Kiva的收购让克拉克具备了贝佐斯所寻求的那种卓越运营领导者的资格。他于2012年接替马克·奥内托的职位，并于次年晋升为高级副总裁。克拉克现在是S-team的一员，他在坎贝尔斯维尔的老朋友麦克·罗斯和亚瑟·瓦尔迪兹也作为副手被调回西雅图总部，准备协助他实现杰夫·贝佐斯迄今为止最大胆的愿景。
自建物流网络
像亚马逊的许多管理者一样，克拉克非常符合贝佐斯式的领导力模板，智慧胜过情商。他喜欢谈论家庭和奥本大学的足球，大谈特谈亚马逊服务客户的使命，甚至带有浪漫主义的感觉。但是，数十名运营员工也将他们的老板描述为脾气暴躁的人，在大厅里几乎不和人打招呼。随着他管理的人越来越多，他也开始不愿意与副总裁级别以下的任何人开会。
从奥内托手中接过运营最高负责人职位后，他在与直接下属的电话会议上漫不经心地回忆起他在东海岸物流中心的旧绰号——狙击手，把他的下属吓得够呛。许多人后来惊恐地回忆起他那说过的一些臭名昭著的话，比如“这里没有艺术专业毕业生的位置”（尽管他学的是音乐教育专业）。一个团队曾提议在货盘和包裹中放置RFID芯片，以更好地跟踪货物在物流中心的轨迹。对这个建议进行评估的会议让人难忘：克拉克走了进来，看上去明显不喜欢这个计划，他说：“告诉我为什么不应该马上解雇你们这里所有的人。”
这一切被克拉克的优势轻易地掩盖了，他拥有敏锐、善于分析的头脑，以及潜入最复杂的细节层面发现问题和不好趋势的精湛能力。他还拥有一项被证明在亚马逊非常有用的关键技能：他可以将贝佐斯雄心勃勃的愿景转化为接近现实的东西，然后将它们发展成在亚马逊庞大的规模下也不会分崩离析的系统。
2013年圣诞节期间，亚马逊的主要物流伙伴UPS在恶劣天气和网上购物热度急剧上升的双重影响下，被最后一分钟的订单量压得喘不过气来。UPS位于路易斯维尔、占地520万平方英尺的世界港中心是全球最大的包裹处理设施之一，但因冲击而陷入瘫痪，未能及时交付假日期间的亚马逊包裹，估计达数十万个。同事们回忆说，克拉克很生气，他打电话严厉批评UPS的高管，并要求他们用20美元的礼品卡和运费退款来补偿失望的亚马逊客户。
但亚马逊运营员工所称的“圣诞节惨败”并不完全是这家航运公司造成的，而且可能是不可避免的，值得进一步调查原因。当时，亚马逊著名的“飞轮”开始转得更快，每个假日季Prime会员的数量都会增加数百万，商品从第三方卖家大量涌入亚马逊的物流中心。
亚马逊的物流中心每周7天不间断运行，服务客户随时从其网站下的订单。但UPS和亚马逊另一个不算重要的物流伙伴联邦快递，在周日或法定假日是不营业的。这种差异在一年中的大部分时间都无关紧要，但在整个感恩节假期前后（包括黑色星期五购物节），快递公司的网络会变得严重拥堵。
亚马逊强烈要求UPS和联邦快递在周末交付，并建设更多运力以跟上亚马逊的迅猛增长。但它们很谨慎，仅亚马逊一家就可以将物流公司使用到极限，吞噬它们所有的运输能力，无法再服务其他客户。亚马逊还每隔几年就进行一次激烈的谈判，以获得越来越大的折扣。对于航空货运公司来说，这家在线零售商给它们带来了越来越多的收入，却同时侵蚀了能让投资者高兴和推动股价上涨的两位数的丰厚利润率。
UPS和联邦快递试图加价，并限制亚马逊在假期使用其空运网络，希望以此来减轻这种侵蚀。亚马逊高管可不喜欢这样。四名前亚马逊员工告诉我，他们听到克拉克和其他亚马逊高管抱怨联邦快递，并说其创始人弗雷德·史密斯“周围都是谄媚小人，他本人傲慢无比”。讽刺的是，对克拉克的员工来说，这句话也可以用来描述这位亚马逊高管自己。
2013年假期UPS的这次大延误，让所有这些关系的紧张程度达到顶点，亚马逊的高管们已经受够了。如果航运公司不能可靠地支撑亚马逊的增长，他们就必须建立一个自己的物流网络——亲自掌控商品从供应商仓库到物流中心，一直到客户家门口的整个过程。
2013年假期危机后的第二天，克拉克打电话给联邦快递前高管、现在已经是亚马逊运输总监的迈克尔·因德雷萨诺，问他们可以在下一个假期高峰之前建造多少个“分拣中心”。这些分拣中心按照邮政编码对包裹进行分类，再将它们交给美国邮政服务，完成最后一英里的运送。
因德雷萨诺估计到2014年底他可以建好16家。“全部建好！”克拉克说。在亚马逊内部，在亚特兰大、迈阿密和纳什维尔等城市迅速建立的分拣中心被称为“甜蜜16”。
在此次扩建期间，亚马逊包裹也开始在周日出现在客户家中。一位运营主管表示，UPS和联邦快递拒绝在周末交货，这让贝佐斯很恼火。克拉克和他的同事找到了一个巧妙的解决方案：与美国邮政服务合作，在别人都不工作的休息日进行交付。这一安排迅速巩固了美国邮政服务作为亚马逊最大承运人的地位，也让后者实现了比使用UPS和联邦快递更低的每单交付成本。
亚马逊分拣中心与周日送货相结合，改变了Prime会员的体验。客户不用在周五下午放弃在线购物去购物中心获得即时满足。贝佐斯为这一成就感到自豪，他带着亚马逊董事会去加利福尼亚州的圣贝纳迪诺，参观那里的一个新设施。
但分拣中心和周日交货只是实现自建物流网络目标的第一步。亚马逊从来没有完全放心依赖美国邮政服务，就像它不信任UPS和联邦快递一样。邮局受到不可预测的政治力量的影响，也无法摆脱公众一直以来对它服务不太可靠的看法。所以克拉克和他的同事开始提出他们迄今为止最雄心勃勃的计划：搭建一个直到客户家门口的“最后一英里”物流网络。如果不能指望这些巨型包裹承运公司跟上其增长，就只能亲自确保这些订单的交付。
参加这些会议的高管们表示，一个主要的担忧不是亚马逊能否有效地构建如此复杂的网络，相反，他们担心进入运输业务是否会增加工会对亚马逊的关注。送货站必须设置在亚马逊大多数客户居住的城市地区，像纽约市和新泽西州这样的有组织的劳工运动的发源地。
克拉克和他的同事认为，联邦快递的地面物流服务、敦豪国际以及几乎所有其他陆运公司，都雇用非工会劳动力，它们与UPS及其工会化的快递工人展开竞争，所以亚马逊也无须过度担心。亚马逊可以使用完全相同的模式来创建其新的运输部门“亚马逊物流”。它不会直接雇用任何人，而是与雇用非工会司机的独立快递公司——广大的快递服务合作伙伴（DSP）——进行合作。这样，亚马逊不仅支付的人工费比UPS更低，还避免了司机可能为了要求更高的工资而集体讨价还价的噩梦，让他们破坏本已脆弱的送货上门生意。
这种间接交易形式使亚马逊免受运输业所有不体面和不可避免的问题的影响，例如，恶劣交付、司机的不当行为，或者更糟的——车祸和死亡。经济学家称这种将特定形式工作外包的安排为“断裂的工作场所”，批评其侵害劳工标准，为加剧不平等的工资歧视提供了合法形式。这个趋势已经持续数十年，推动其普及的不仅有联邦快递和优步这样的运输业企业，还有酒店、有线电视供应商和苹果等其他科技公司。当然，规模巨大的亚马逊又将它推进了一大步，让保护劳工利益的政策制定者措手不及。
随着亚马逊逐渐将触角扩大到客户家门口的最后一英里，克拉克和他的同事又将目光聚焦在供应链的另一个重要阶段。在那之前，亚马逊一直依靠大型货运公司将商品从供应商处运送到亚马逊的物流中心再到分拣中心。2015年12月，随着亚马逊建设新的分拣中心，以及亚马逊物流在新城市的缓慢启动，亚马逊宣布已购买并投入数千辆侧面印有Prime标志的卡车拖车，一个被称为“马赛克”的计划在麦克·罗斯的领导下部分展开。同样，亚马逊员工不会亲自送货，而是依靠大量长途运输服务提供商将他们的卡车头连接到有Prime标志的半挂车上。
同事们认为年龄大一些的罗斯是一位高超的战略家，别人玩跳棋或国际象棋，他玩围棋。他们还认为他是一个善解人意的领导者，总是在可怕的会议后询问员工的健康状况，或讨论他们的长期职业计划。“罗斯掩盖了克拉克的许多罪行，”一位长期在亚马逊物流担任主管的人说，“他是那个站在幕后的人，在克拉克把你撕碎后，他搂着你并安慰你。”
但是，这种同情心的用武之地也是有限的。有一次，一个马赛克项目司机喝得大醉出现在供应商公司，投诉邮件直接发到贝佐斯的公开邮箱。
贝佐斯将其转发给了一位不愿透露姓名的亚马逊高管，他这次没有使用习惯性的问号，而是换成了三个不祥的字母——“WTF”。
这位高管把邮件给麦克·罗斯看，还用他独特的德国口音说：“哇哦，你得到了一封……哦，杰夫的邮件，上面写着‘WTF’！哦，是杰夫！是他的风格。祝你好运。”
罗斯在坎贝尔斯维尔时的老上司亚瑟·瓦尔迪兹当时的日子很不好过。瓦尔迪兹已从英国搬回美国，接管新的亚马逊物流部门。2013年，他从联邦快递欧洲公司招聘了一位叫贝丝·加莱蒂的优秀物流主管，帮他构建类似联邦快递地面物流服务的交付能力。但克拉克面试她之后，认为她是接替团队中即将退休的人力资源总监戴维·尼耶克的完美人选。
尽管克拉克的直觉是对的，加莱蒂后来还进入了S-team，担任亚马逊整个人力资源部门的负责人，但瓦尔迪兹还是很恼火，觉得自己的权力被篡夺了。他和克拉克都住在西雅图东部郊区，两个家庭相距一英里，关系很亲密。但在那件事之后，他们的关系开始破裂。
在瓦尔迪兹的领导下，亚马逊物流艰难起步。根据计划，亚马逊开始在城市地区建造一种全新的小型设施，被称为送货站，用于分类包裹并将它们交给送货服务提供商。但这个系统在开始的时候非常混乱而且价格昂贵，事实证明司机也很难管理，时常因各种粗鲁行为被投诉，如与客户打架或从远处把包裹扔到客户的前廊。员工从贝佐斯那里收到了很多关于这些事件的问号，到后来对此类邮件都没感觉了。
贝佐斯也无法理解为什么最后一英里交付的最初指标会这么难看。他说，报童和比萨送货司机送一趟货竟然要5美元。Amazon Fresh早期的一些包裹平均快递成本是这个金额的许多倍。据一位运营主管称，贝佐斯有一次评价亚马逊物流说：“我能容忍你们犯一些复杂的错误，但不能容忍犯这么低级的愚蠢。”
不管公平与否，瓦尔迪兹都为亚马逊物流网络的尴尬开头担上了责任。2015年初，克拉克让他去负责亚马逊在巴西和墨西哥等新兴市场的业务，向麦克·罗斯汇报工作。作为克拉克和罗斯在坎贝尔斯维尔曾经的上级，现在亚马逊的职业生涯又明显偏离轨道，对于这位高管而言，这种安排在本质上其实是一次降职和重大挫败。
一年后，塔吉特的首席运营官约翰·穆里根与瓦尔迪兹接触，希望他接任塔吉特供应链的执行副总裁一职。瓦尔迪兹一开始回应说，他“直到死都不离开亚马逊”，但随后开始考虑他最近遭受的挫折，接受了这份工作。
塔吉特计划在2月的最后一天宣布这次聘任，正好那天塔吉特CEO布赖恩·康奈尔要在一个行业会议上发表演讲。瓦尔迪兹不忍带着这个消息直面罗斯，所以他打电话给克拉克，问他们是否可以在他的办公室私下见面。但克拉克那天刚好请假去参加他的一个孩子的学校活动，瓦尔迪兹不得不通过电话告诉他自己要离开了。克拉克起初态度亲和：“你要去哪儿？”
瓦尔迪兹告诉他是塔吉特，克拉克爆发了。这是亚马逊最虚伪的地方之一，它自己积极地从竞争对手那里挖人，却将自己的高管去竞争对手工作视作一种绝对的背叛。“他告诉我，如果我决定去，亚马逊不会放过我，然后就挂了电话。”几年后，瓦尔迪兹痛苦地回忆道。
几分钟后，贝丝·加莱蒂打电话给瓦尔迪兹，告诉他如果离开亚马逊去为塔吉特工作，他会有大麻烦。“贝丝，我的职责是管理1800家商店的补货和一个非常小的电子商务业务。”瓦尔迪兹恳求道。加莱蒂说，亚马逊并不这么看。瓦尔迪兹随后给杰夫·威尔克发短信，说他会“感激一次沟通的机会”，但未得到任何回复。
就在他入职塔吉特的一周前，亚马逊在金县高级法院起诉了亚瑟·瓦尔迪兹，告他违反了竞业禁止协议并与竞争对手分享了专有信息。诉讼要求法官禁止瓦尔迪兹在18个月内为塔吉特工作。塔吉特同意对瓦尔迪兹的合同进行微调，诉讼最终得到私下解决，就像许多此类亚马逊诉讼一样。
但是对于这段长达15年的友谊而言，伤害已经造成。在电话里争吵之后，戴夫·克拉克再也没有和他这位婚礼伴郎说过话。
克拉克证明了自己是一个真正的亚马逊人，为了实现贝佐斯的独立供应链宏图，将对公司的忠诚置于个人友谊之上。但要真正完成这项任务，他要做的不仅仅是将汽车和卡车拖车开上路，还得让飞机飞起来。
UPS次日达和联邦快递是亚马逊物流网络的关键环节，当附近的物流中心没有库存且无法进行陆运时，就需要借助这些服务将购买频率较低的商品运送给全国各地的Prime客户。但当它们开始对亚马逊产生警惕时，亚马逊发现就不能再指望它们了。
2014年底，也就是世界港大堵车事件一年后，这一点得到了清晰的证明。当时UPS再次调整网络运力配给，并对飞往西雅图的货机限制亚马逊货物装载。西雅图居民将无法享受亚马逊当季最后一次秒杀和Kindle次日免费送达服务。这显然是无法忍受的，克拉克打电话给物流副总裁迈克尔·因德雷萨诺，问他是否能搞到一架飞机。
“你是什么意思，一架飞机？我们正在谈论的是一张机票和头顶行李架，还是真正的飞机？”因德雷萨诺问道。
“就是飞机。”克拉克回答。
因德雷萨诺跑去问麦克·罗斯，克拉克是否是认真的，然后找来了他的分拣中心团队成员斯科特·鲁芬。鲁芬打电话给一位经营包机服务的老朋友，后者租来两架波音727。亚马逊将其南加州和北加州运营中心滞留的订单商品装满飞机，飞往西雅图-塔科马国际机场。因德雷萨诺开玩笑地买了一顶圣诞帽，这款帽子从加利福尼亚州安大略省的物流中心发货，打着礼物包装，带着节日问候送到了克拉克的家。
那应该是这个最初被称为Prime Air，后来改为Amazon PrimeAir，最后又改成Amazon Air的服务的首次非正式面世。贝佐斯在2013年那个著名的让人困惑的60分钟采访中使用了以前的名字，宣布该公司正在开发空中无人机，用于将个人包裹运送到他们的后院。几位运营主管告诉我，他们对这种噱头感到非常尴尬（七年之后，这个点子仍停留在内部测试阶段）。他们使用了一个古老的微软内部术语“cookie licking”（舔饼干）来描述它，指事先炒作某事以防止被人跟随的做法。
与无人机计划不同，租赁飞机的做法立即产生了效果。在2014年进行了两次包机之后，鲁芬负责开发创建航空货运网络的业务方案。他招募了六名同事，躲在南联合湖鲁比-道森大楼一间没有窗户的会议室里，并和克拉克定期在那里会面。
在最后写就的白皮书中，他们认为拥有空运能力将使亚马逊缩短其交付时间，并且只需支付空运货物的实际成本，而不是UPS和联邦快递收取的市场价。贝佐斯对直接购买飞机持怀疑态度，不知道亚马逊经营一家货运航空公司，与其他物流公司的做法有何不同。高管们无疑也意识到运营一家航空公司会带来大量现实压力：亚马逊可能要面对好战的飞行员工会、大量的法规以及监管机构FAA（美国联邦航空管理局）对硅谷企业的抠门和创新的有色眼镜。
他们提出了避免这些问题的解决方案，由克拉克成功提交给S-team。与亚马逊很多同时进行的项目一样，该计划能让亚马逊掌控空运物流，但不一定拥有它，也不需要让公司暴露于航空业危险的混乱之中。这些细节为了解亚马逊规模和实力优势的自我放大提供了一个绝妙的窗口。
2016年春季，亚马逊宣布从两家航空公司——总部位于俄亥俄州威尔明顿的美国航空运输服务公司（ATSG）和总部位于纽约威彻斯特县的阿特拉斯航空公司——租赁了40架波音767货机。两家航空公司将继续维护和运营这些飞机，但这些飞机将被贴上Prime Air的标志，专门为亚马逊服务，期限为5～10年。
作为这些交易的一部分，亚马逊通过购买认股权证的方式，以每股9.73美元的价格持有ATSG19.9%的股票，以每股37.50美元的价格认购阿特拉斯母公司20%的股票。亚马逊知道，这两家公司的投资者看到与这家电子商务巨头的合作会非常开心，并愿意参与其中。
果然，在两家公司宣布这一消息后，它们的股价在一个月内分别飙升了49%和14%。“做得太棒了，就该这样干！”贝佐斯大声回应克拉克发给S-team汇报进展的电子邮件。到交易完成两周年之际，根据每家航空公司的公开文件中的数字，亚马逊不仅获得了航线独家使用权，而且通过投资赚取了近50亿美元。
2016年夏天，这些侧面印有Prime Air、机尾带有亚马逊微笑标志的飞机，在西雅图航展上首次亮相。媒体都在猜测亚马逊此举的意味，它能否颠覆联邦快递、UPS和美国邮政服务和它们对国内电商快递业务的控制。在与投资者的财报电话会议上，联邦快递CEO弗雷德·史密斯称这纯属“无稽之谈”（fantastical），并指出，他的用词已经很谨慎了。
克拉克公开回答了有关该计划的问题，称联邦快递和UPS是“伟大的合作伙伴”，而Prime Air只是补充。但克拉克那由两家公司紧张关系而导致的对弗雷德·史密斯的敌意，并没有得到很好的掩饰。克拉克后来发了推文：“哈哈哈！祝大家度过一个美好（fantastical）的假期！！！”并附上了一张Prime Air模型飞机在圣诞树前的照片。
2018年，亚马逊为其机队增加了10架飞机，2019年增加了20架，2020年增加了12架，到2021年1月再次增加了11架。Prime Air机队使亚马逊能够不断满足其逐渐增长的销量，把通过传统承运人运输的费用昂贵的体积巨大但重量轻便的货物，塞满自己的飞机。它满足了亚马逊特殊的全天候要求，例如，周日凌晨2点从分拣中心出发的飞机。UPS和为其他数千家公司提供服务的联邦快递根本无法为单个客户提供这种灵活性。
虽然克拉克已经有了飞机，但还不够，他还需要航空枢纽，供飞机在起落前后装卸货物。2017年1月，亚马逊宣布将在辛辛那提/北肯塔基国际机场（敦豪的国际航线枢纽所在地）建立一个Prime Air枢纽，亚马逊将在其新设施建设期间付费使用这家国际机场。这笔14.9亿美元的交易是由亚马逊经济发展总监霍莉·沙利文谈成的，她还从地方和州政府那里获得了4000万美元的税收优惠。
但如果克拉克认为他会再次得到贝佐斯的表扬，那他就错了。亚马逊的新航空枢纽将创造大约2000个新工作岗位。相比之下，电动汽车制造商特斯拉——由贝佐斯在私人航天领域和公众崇拜方面的主要竞争对手埃隆·马斯克经营——通过几年前在内华达州设立的电池工厂Gigafactory获得了高达13亿美元的税收减免。特斯拉预计它将创造6500个工作岗位，分摊在每个岗位上的税收优惠是亚马逊的13倍。
当然，贝佐斯已经发现这个差距。三名员工都分别回忆了他对肯塔基州交易的消息的反应，认为这预示了大约两年后亚马逊必然深受诟病的“第二总部”事件。贝佐斯的电子邮件是这样写的：“为什么埃隆·马斯克拥有获得政府巨额奖励的超能力，而我们却没有？”