记者曾详细调研过德邦，发现这家企业内部处处模仿华为。

1月16日上午九点半，随着一声锣响，一只代码为603056的新股票正式挂入上海证券交易所。代码末位数字“56”谐音物流，这只股票正是在A股市场等待了近三年、姗姗来迟的德邦物流股份有限公司。这也是国内A股市场通过IPO方式实现上市的第一家快递公司。据其最新公告，德邦股份上市公开发行1亿股，发行价4.84元，总募集资金4.84亿元。

当天上交所挤进来了超过四百位见证者，包括德邦高管、投资人以及合作伙伴等，德邦创始人兼董事长崔维星显然喜不自禁，毕竟这一刻等待了太久。据悉，德邦十年前开始做上市准备，2015年正式向证监会提交IPO申请，是国内第二个提请IPO的快递公司。可惜运气不好，在其申请刚提交后不久A股陷入罕见低迷，IPO收紧至今。

这厢德邦刚刚迈入A股，其竞争对手却有六家或选择借壳或在境外上市，提前登陆资本市场。作为赶了早集却最晚上岸的后发者，德邦将如何与其他快递公司竞争？尤其是同为直营模式的顺丰。

“德邦是48岁的崔维星带着平均年龄35岁的高管在战斗，顺丰是48岁的王卫带着平均年龄49岁的高管在战斗，这就是两个公司的差别！”崔维星表示，要用华为的管理办法，咨询公司的最佳实践，加上德邦物流的企业文化、人力资源、创新力、凝聚力和向心力、创造力来和顺丰做差异化。

作为国内第一个快运股，市场似乎对德邦颇为认可，16日当天开盘价6.97元，开盘涨幅44%，直接封停。

一波三折上市路

就上市而言，德邦的故事显然要比顺丰和通达系多得多。在1月15日晚上，德邦举行了一场上市答谢宴，招待其投资人、合作伙伴和供应商们，崔维星携三名轮值总裁上台表演霸气水鼓舞，惊倒全场。

当晚播放了几个小视频，其中包括上市等待期的无奈，以至于中信证券投资银行管理委员会委员、董事总经理高愈湘上台发表感言时，嘘唏道“我们服务德邦，已经10年了。”一言道出德邦实际早在2008年底就有了上市的打算，随后就跟中信等投行合作，开始做上市准备。

2010年，德邦开始融资，吸纳新的投资者。2010年1月和4月，钟鼎创投和福建龙工两次合计出资6000万元认购德邦新增股本。随后数年，更多风投加入进来，包括北京红杉、鼎晖等。截至上市前，11家机构和一位自然人持有了德邦近15%的股份，控股权仍然始终牢牢控制在崔维星手中，其直接持有和通过德邦控股间接持有德邦股份的股权比例合计为38.81%，上市后预计持股比例会下降至33.04%。

2016年，德邦实现营收170亿元，净利润3.79亿元。1月14日，德邦物流发布《首次公开发行A股股票上市公告书》，预计2017年全年公司营业收入为200亿-205亿元，较上年同比增长约18%-21%；归属母公司净利润为5.5亿-6亿元，较上年同比增长约46%-60%。

显然这点利润不够吸引市场，别的快递公司与其营收差距缩小，净利润却普遍比德邦好。2016年业绩显示，韵达营业收入达到73.50亿元，净利润11.77亿元。申通是营收为99.82亿元，净利为12.62亿元。中通营收97.89亿元，净利润为21.65亿元。顺丰更夸张，营业收入574.8亿元，净利润为41.8亿元。

失去资本先机的德邦物流，将如何发挥后发优势，与已经抢跑的物流大佬竞争？

德邦竞争力之问

1月15日晚，德邦物流上市答谢宴上，崔维星对德邦上市后的核心竞争问题作了坦率的回答，他直言德邦物流要做快递要发展绕不开如何与顺丰竞争的问题。

“怎么竞争？我们认为也没有什么办法，只能一步一个脚印，脚踏实地。”崔维星认为德邦就是要用华为的管理办法，咨询公司的最佳实践，加上德邦物流的企业文化、人力资源、创新力、凝聚力和向心力、创造力来和顺丰做差异化。

德邦无疑是拿华为作为偶像来模仿的。记者曾详细调研过德邦，发现这家企业内部处处模仿华为，比如学习华为借外脑的方式，与大量咨询公司合作，从企业内部组织架构的调整、战略变化到业务更迭及人才培养体系等等，大量向咨询公司讨教，借鉴经验。据德邦高管透露，每年德邦的咨询费都超过1亿元，是各大咨询公司的座上宾。

德邦很多管理方式亦有学习华为的痕迹，比如轮值总裁。崔维星在一年前建立了轮值总裁制度，包括其弟崔伟刚在内的三位高级副总裁担当轮值总裁，每半年换届。值得关注的是，三名轮值主席中，有两名80后，最小的韩永彦今年还不到34岁。

高管年轻化以及人才体系正是崔维星自认为的核心竞争力所在。“德邦是48岁的崔维星带着平均年龄35岁的高管在战斗，顺丰是48岁的王卫带着平均年龄49岁的高管在战斗，这就是两个公司的差别！”

21世纪经济报道记者从德邦内部获悉，德邦高级总监以上人员平均年龄只有33岁，目前德邦员工总计127367人，其中本科以上学历员工近2万人，其中包括10名博士，另有大专学历员工24540人。管理人员中，约一半是本科以上。但在一线的员工中，也有相当比例员工是本科和大专生。

与其他公司热衷四处挖角不同，德邦内部更青睐于自己培养管理层。颇有意思的是，早在2003年，崔维星就成立了德邦学院，开始自行培训自己的员工和高管团队，并开始建立储备干部的选拔体系。2005年德邦开始向各大高校开放校招，将高素质人才引入德邦，并用一套完整的培训机制和选拔机制来留住人才。德邦学院院长张闯称，德邦仅在人力培训方面的投入每年在数千万以上。

未来快递企业非运输公司

就业务谈业务的话，德邦的核心业务实际上有点悬。崔维星认为，除了零担、整车和仓储供应链外，德邦在快递上可做3-60公斤的大件物流，从而避开其他快递公司的红海区域。

中国物流学会特约研究员杨达卿认为，全球快递市场新一轮竞争高地在敏捷反应的供应链服务即快链服务，新一轮竞争核心在供应链大数据。德邦的优势在于拥有一张覆盖全国的直营化高品质公路快运服务网及匹配的人才储备，另外同做快递，和通达系不同的是，德邦作为零担快运企业跟货主企业长期直接联动，德邦从快运进入快链市场有比较优势。但在电商中小件市场，德邦市场占有率上与通达系差距大，在C端量的支撑上疲弱，使德邦在数字供应链赛道上，从消费端逆向影响并服务货主的能力或弱于通达系企业。

北京邮电大学邮政发展研究中心主任赵国君却认为，未来市场竞争更多是占领做强已有资源优势再拓展别家领域。从德邦起源来看，其优势领域目前在大件快件上，其小件快件在市场占有率上明显还不足以影响现有市场格局，早两年上市可将资金更多投于新战略领域的技术、设备设施与人力等，会早些与已有市场更大范围展开较量。虽上市较晚，但由于市场空间的足够大，需求的足够多样，目前快递市场同质化竞争严重的现实来看，时间还不晚。

赵国君认为，物流快递领域需要点线面的无缝衔接与完美结合，物流、信息流、资金流等三流的完美合一，制造、零售、物流三业联动、线上线下两线驱动、以用户价值为核心构筑一键式解决方案。核心聚焦在用户体验、成本和效率上，谁给用户的体验好，谁就可更好地粘住用户。“这点在我们目前市场上的快递公司是普遍欠缺的。”赵国君表示，未来从市场上来看，设点、布线、建网更多会是集约行为，集约实现方式可以是合作式的，也可以是兼并重组式的，形式可以多样，多样背后及结局可能是优胜劣汰。能留下的是用户认可度高，网点建设全面、技术含量高，人员综合素质出众的公司。未来快递物流企业是信息技术公司，而非运输公司。